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绩效管理必须创造价值

说明:本文是中粤能源公司自己在对绩效管理项目回顾的基础上写的一篇论文,用于申请管理奖项,反应了中粤能源公司绩效管理的主要思想、理念和精髓。
通过本文可以理解金方策公司是如何帮助中粤能源公司做绩效管理体系建设和绩效管理。

一、为什么企业要搞绩效管理或绩效考核?

中粤能源公司在近几年的绩效管理建设与绩效管理过程中反复思考、讨论这个问题,之所以反复思考与讨论这个问题,是因为我们感到许多企业,甚至我们自己过去在绩效管理的目标上,这个问题是没有想明白、没有很好的解决、没有很好定位的,甚至是迷茫和错误的。
许许多多企业的绩效管理的目的,就是要把员工的个人业绩评个“三、六、九等”,为绩效工资或奖金的分配提供依据。
这样的绩效管理,不能说它完全没有价值,也不能说它落后,但我们思考与讨论的结果是:绩效激励或绩效分配是必要的,但不是我们做绩效管理的目的,而是一个手段、一种工具,我们的绩效管理,必须创造价值。
所谓创造价值,我们的理解是:
1、能够帮助企业解决管理方面的问题;
2、能够帮助公司、部门和员工不断改进工作业绩;
3、能够促使公司的战略与目标落实或实现;
4、能够牵引公司和员工的行为;
5、能够为所有管理者提供一个管理公司、部门、团队和员工的管理平台;
6、能够提高效率、降低经营与管理成本,提升企业经济效益。
7、2010年之后,我们在新的理念引导下,开始再造绩效管理机制。

二、管理创新——重建绩效管理体系

在绩效管理体系的再造过程中,我们最基本的指导思想就是创新!我们抛弃多年“传统”绩效管理思想、方法和习惯,我们不惜颠覆过去的理念。
我们从三个方面重建绩效管理体系:
第一个方面:思想理念变革
让公司所有干部与员工重新认识绩效管理或绩效考核,我们推出以下绩效管理理念和建设目标:
1、绩效管理或绩效考核,必须支撑企业的战略或战略目标,未来建设的绩效管理体系一定是一个战略目标运行与实现的管理平台;
2、未来的绩效管理一定要与生产经营和日常的工作融合一体;
3、绩效管理体系要与生产经营规划、计划管理、目标管理、预算管理、绩效考核、薪酬分配一体化建设与运作;
4、绩效管理不仅仅是人力资源部门相关人员的工作和责任,而是所有管理者的本职工作和责任;
5、绩效管理必须具备促进公司、部门、团队和员工不断改进工作的功能;
6、通过绩效管理,做到个个肩上有担子,个个头上有指标;
7、要将绩效管理体系建成日常工作和绩效管理的工作平台;
8、绩效管理体系的建设必须考虑企业行业特征、部门工作特征、员工工作特征、企业文化特征;
9、考核标准必须明确、具体、可衡量,考核标准模式必须结合并反映行业和工作特征。我们的考核标准模式可以与其他企业不一样,可以创造全新的模式,原则就是有效衡量业绩、可操作性强、运作简单;
10、以正面激励为主,打消干部员工对绩效考核的恐惧心理;
12、利用IT技术,全面实现e化绩效管理;
13、不是领导、干部或人力资源部门来设计绩效管理体系和考核标准,而是让企业员工共同设计;
14、绩效管理要有利于规范员工行为、强化组织管理、突出员工自我管理和自我约束;
15、绩效管理不仅仅是对一般员工的管理,而是对所有干部员工的管理。其中,特别强调中高层管理者的带头作用。
以上理念与目标,确定与确保了中粤能源公司绩效管理体系建设的方向。

第二个方面:绩效管理模式再造

一种绩效管理模式绝非是一种“形式”,而是集中代表和体现了绩效管理核心思想与理念,代表和体现了这种绩效管理的创新思维与方法,代表和体现了这种绩效管理的基本运作思路与程序。因此,我们花了较多的精力设计我们创新的绩效管理模式。
中粤能源新的绩效管理模式,我们称之为“以生产经营目标与规划为导向的绩能提升管理模式”,模型如下:

绩效管理

新的绩效考核模式的基本思想与方法是:

  1. 以支撑企业战略或经营规划与目标作为最终目的,彻底改变“传统”的绩效管理看似“层层分解”,实际运作脱离企业战略与经营规划目标的作法;
  2. 将绩效考核融汇到生产经营和日常工作中;
  3. 将经营规划、计划管理、目标管理、预算管理、绩效考核、薪酬分配和e化平台等系统一体化建设与运作;
  4. 为所有管理者建设一个管理平台,将管理思想、方法、工具流程固化在这个平台上,使相关的管理工作更加科学、规范、简化、容易、透明、快捷并便于控制,信息共享,信息交流;
  5. 通过这个平台,改变了“传统”绩效管理形式与方式,改变了人们对绩效考核的看法或认识。在这个过程中,绩效考核被淡化,体现的是真正意义上的绩效管理和绩效改进的思想;
  6. 新的绩效管理模式,更加注重过程的管理,更加注重绩效的改进,更加注重员工的自我管理,更加注重系统化的管理;
  7. 新的绩效管理强调经营规划管理、财务管理和人力资源管理的三方协同管理,这里的三方既指三个相关部门,也指三个方面工作的协同;
  8. 新的绩效管理打破了“传统”绩效管理的界线和局限性、单一性和功利性,它将为考核而考核、为分配而考核的行为引导作为实现经营目标而做绩效管理,为使工作更加有效,为完成组织的经济效益而做绩效考核;
  9. 通过e化软件平台,将新模式中涉及到的工作融汇一体,形成一个新型的、有机的绩效管理体系。

新的绩效管理模式是一个绩效管理的思想与方法的突破,有些“传统”的绩效管理,可能也会涉及计划管理、目标管理等方面的因素,但很多的做法并没有将新管理系统有机融合一体,更重要的是,许多的做法是让计划管理、目标管理、预算管理服务于绩效管理或绩效考核,而本公司新的绩效管理模式恰恰相反,不把绩效管理作为目的,而是工具与手段,是整个模式中的一个组成部分,一个环节。
因此,至少对于我们中粤能源自身的绩效管理是一个历史性的突破与创新,我们真正从单纯的“绩效考核”进入到“绩效管理”。

第三个方面:重建绩效考核标准体系

我们在如何建设绩效考核标准方向花的精力和时间最多,我们做过至少三次大的“推倒”重要的重建工作。这个过程是我们逐步加深对绩效考核认识的过程,是我们逐步认识考核标准特性的过程,是我们逐步认识考核标准与行业特征、部门与职位工作特征、企业文化特征的过程,也是我们提交到考核标准的有效性、科学性和可操作性的一个过程。这个过程大约可分三个阶段:

第一阶段:随机引进阶段。

在这个阶段,我们从其他单位、兄弟单位和书本上引进了一些绩效考核标准模式、模板,也直接引进过一些考核标准,这些标准主要是“KPI”模式。其中一些考核标准是运用“平衡计分卡”的工具设计提炼的。我们使用这些标准后,发现一些问题,例如:
1、一些考核标准与我们企业、部门或职位的情况不合;
2、一些考核标准“太通用”,用于任务部门与职位均可,不具有牵引作用,与部门和职位的工作或指责无关联;
3、许多考核指标没有价值,难以判断机关部门和职位的业绩状况;
4、起不到推动工作和改进工作的目标;
5、只能进行一些“机械”的考核,最终导致为考核而考核。
我们认为,上述问题是出在设计工具和设计方法上,一方面可能没有理解和用好设计工具(如平衡计分卡),另一方面可能是设计工具与方法上本身具有局限性(如当时的一些考核标准的模板就设计不合理),但根本的问题是我们对绩效考核及其考核标准的认识有缺陷、不到位。
第一个阶段是我们的探索阶段。

第二阶段:自我建设阶段。

我们认识到,必须根据中粤能源的实际、系统、自主的建设绩效考核标准,我们利用近五个月时间,根据集团的绩效要求,根据部门的职能职责,根据每个职位工作与责任,系统的设计绩效考核标准体系。
这次,我们分析了各种设计方法与工具,将平衡计分卡法、职责法、流程法等方法融合一体,并根据不同层次、不同部门的特点,分别采取不同的设计方法。同时,我们开发了各种考核标准模式,如:KPI模式、日清月核模式、工作量模式、综合模式等,以适应不同工作特征的部门与职位。
这次建立的考核标准,贴近了企业、贴近了部门与员工的工作与职责。而且,由于全员参与设计,使大家都能较好的理解与接受。

第三阶段:优化阶段。

我们自主设计的考核标准运行了一年后,我们进行了一次全面的回顾与总结,分析审视考核标准的优劣,并在干部员工中收集意见。
我们感到,现在中粤能源的干部与员工充分理解了考核标准,大家提出了许多宝贵建议,特别是在领导班子上,依据陈总经理的提议和咨询公司的建议大胆的创新,依据发电企业的特点,设计一种“系统”、“充分量化”、“易操作”、“易理解”、“奖罚分明”的考核标准模式,它吸取了“KPI”的思路,溶入了“平衡计分卡”的思想,具有“日清月核标准模式”特征,以关键行为与事件为核心,以业务与管理流程、管理标准和工作职责为依据,形成了一套崭新的绩效考核标准体系。
这套体系是群策群力的结晶,不仅有外部咨询公司的智慧,而且所有部门中的许多员工参与了设计、讨论和优化完善工作。
这次优化完善工作,历时四个月,实际上是又一次再造工程。其特点是充分体现了发电企业的行业特征,操作极为便利,员工乐于接受。

 

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