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企业做绩效考核管理不如人意的几点因素


为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?

金方策企业管理咨询的研究与实践显示,造成其原因可能与下面的因素有很大关系:

一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题

例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是极错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作带入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位, 必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。

二、方法不对

之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中,集中反映在人力资源部门人员的能力不足。如:一个企业自己摸索做KPI(关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。

三、可能做错了或做变了

之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。

四、人力资源部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持

有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。
这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。

五、碰到困难退缩屈服

绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。即使向象华为、IBM这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分级”的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。

六、未能持续改进

有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。例如:一个KPI使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改KPI,如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。

以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,就必须解决这些问题。

 

 

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