人力资源管理研究

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战胜"世界性"管理困难 ----- 绩效考核的九大困惑及其分析(上)
金方策顾问组

在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。因此,它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料,在我们的客户未来的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用,少走弯路,最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面,我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一 : 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?

我们的研究与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系:

一 、可能目的定位错了 ---- 即绩效考核的理念出了问题。

例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是极错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位, 必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。

二 、方法不对。

之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中,集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如:一个企业自己摸索做 KPI (关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。

三 、可能做错了或做变了。

之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但 50% 的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。结果,近 50% 的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。

四、 HR 部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。

有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。

这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。

五、碰到困难退缩屈服。

绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。即使向象 IBM 、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如 IBM 公司提出的绩效结果“正态分布 ” 的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。

六、未能持续改进。

有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。例如:一个 KPI 使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改 KPI. 如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。

以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。

困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”?

实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。

一种原因是:方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。

例如:某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合;规定:连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行,很难坚持。在绩效考核中,有些部门的领导或不想得罪人,或变相抵制末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。

另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套,各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。

还有一种原因是要求不严造成的。

有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面:首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严,对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差,违背公司的原则与要求,随意考评,应付上级。

最令人注意的是一种十分普遍的原因:有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法,必然会 “走形式”。

“走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

 

 

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