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——编者按


 

深化三项制度改革、增强企业的生存和竞争力

一、深化三项制度改革的任务与目标

1. 三项制度改革的核心任务

原始任务

人事制度从计划经济中彻底走出来;

劳动关系必须来一次根本性的转变;

分配制度告别平均主义大锅饭;

观念意识全方位突破;

以此推动国企其他管理变革。

新的任务

新任务之1:深化三项制度改革;

新任务之2:解决由新合同法而产生的或新的合同与用工问题;

新任务之3:处理改革与和谐稳定的关系;

新任务之4:解决新产生的不平等的身份问题;

新任务之5:解决国企更加严重的能进不能出、工资能升不能降的问题——政策的不支持;

新任务之6:国企分配的缺乏激励性的问题;

……。

2. 深化三项制度改革的核心目标

对企业人力资源管理——特别是观念、政策进行彻底改革;

岗位能上能下;

员工能进能出;

收入能升能降。

建立“选、育、用、留、评价、激励、淘汰”7大机制; 企业真正市场化(为什么改不彻底?实质问题也在这里)。

二、如何深化人事制度改革

人事制度改革的主要内容,健全和创新人事管理制度 大力推行竞争上岗;

推行用人双方向选择;

推行任期制(任期考核、周期考核、中期考核、太太机制);

推行淘汰制;

推行追责问责制;

加快复合型人才的建设步伐——实施轮岗制。

如何建立有效的人才选拔、任用机制?

改变人才观——什么人是人才?

改变人才选拔观——不是选自己的人,而是选适合企业的人才;

制定人才选拔、任用管理制度和运作流程;

设计人才选拔、任用评价标准;

建立人才选拔、任用检查、监督机制;

少一些特例、少一些“胡志明小道”;

领导以身作则,上行下效、端正风气。

如何定岗定编?

无法回避的问题,因为用人必然涉及用人效率、人员数量、和人员产出比;

定编定岗方法很多,介绍一个“职位分析法”、一个“数学模型法”;

定编定岗必须和工资控制像结合——粤电集团控制的比较好;

定编定岗要控制,根本上要建立一种机制——让用人部门主动进行人员控制——华为电气的经验;

建议不要一味采用“控制”的方法,要懂得利用经济杠杆,或通过控制经济效益结果,来促动下属公司和部门自行控制岗位和编制。

如何建立竟聘上岗机制?

明确并公布,那些职位需要竞聘上岗;

制定竞聘上岗规则;

设计制度竞聘的方式——不同职位应该不同;

组将竞聘评价小组——最好有第三方专家参与,提高公信力和评价水平;

公开竞聘,现场允许参观;

竞聘的方法很重要,要能真正将能人、适合的人选出来——深圳东部公交案例;

将限制性竞聘与无限制性竞聘结合;

应该将一些重要的职位纳入竞聘,以吸引更多的员工参与。

如何建立干部员工双向选择制?

一种做法:团队采用双向选择的方式进行重新组合,干部选择下属,下属选择上司;未被选择就会被另行处理;

另一做法:公司与员工重新签订劳动合同,双向选择,双方都可以选择签于不签;

如何建立轮岗制?

成为一种针对所有干部员工的制度;

培训员工、培养人才、培养干部、让适合的人做适合的工作、发现人才;

明确那些岗位可以纳入轮岗;

轮岗的规则;

轮岗时间或周期;

轮岗评估;

轮岗流程;

规定那些方向可以轮,那些不能轮。

如何建立干部和员工追责问责制?

出了问题一定要有人负责,没把工作做好要有人负责,业绩不好要有人负责;

可以质询、质问,任何人有义务答复,你有责任,就要负责;

负责人一定要受到处理;

有明确的制度与规则;

没有人享受特权。

“岗位能上能下”条件之一:建立任职资格管理(评价)机制

建立适合于企业特征特性的任职能力管理机制;

设计制定任职资格标准体系;

利用标准能够对干部员工的任职能力进行有效的评价;

依据干部、员工的任职能力,对相关人员的岗位进行调整,

同时调整收入水平。

“岗位能上能下”条件之二:建立“任人唯贤”的用人机制

制定企业干部提拔使用制度;

设计制定干部任用标准;

制定干部评估机制和评估标准;

建立非干部类人员的晋升晋级机制和标准体系。

“岗位能上能下”条件之三:建立“干部员工竞聘上岗”机制

制定企业干部员工竞聘上岗制度;

设计制定干部员工竞聘上岗规则;

坚持竞聘上岗的原则;

建立竞聘上岗跟踪、评价和淘汰机制。

“岗位能上能下”的条件之四:建立“绩效管理”机制

绩效管理,是岗位能上能下的另一个依据——做不好就下;

建立有效的绩效考核机制又是一个难点和重点;

不是在进行绩效考核就可以;

关键在于有效地进行绩效管理;

被员工人认可,职代会认可。

“岗位能上能下”的条件之五:标准“薪点表”

岗位变化、上下的关键问题是调整收入的问题;

要有与每个岗位对应的薪点表。

能上能下中的合同障碍问题

不是随意随便处置员工的能上能下问题;

就是有理由,也难处理可能出现的合同障碍问题;

合同中药规定能依据一定的条件和规定,可以调薪调岗;

需要前期有准备——合同准备、制度准备、职代会准备、评价机制准备。

第四部分:如何深化劳动制度改革

劳动制度改革的内涵——改什么?解决什么问题?

原始问题

员工终身制——世袭制(新合同关系中的新的、事实上的终身制);

企业自身难以处置员工的进出;

企业难以淘汰不适合员工;

大量冗员、人浮于事;

近亲繁殖;

员工没有压力,没有危机感,员工没有活力,企业没有活力;

劳动方式和用工形式单一;

终生制的劳动关系像一根绞索,勒在企业的脖子上。(这种保障并不是问题,关键是成为一种强制,企业丧失员工处置权);

劳动制度改革的内涵——改什么?解决什么问题?

新的问题

“正式”合同工;

编制内合同工;

租赁工、派遣工;

无固定期限合同工;

有期限的合同工;

新的终生制。

所有企业都做过劳动制度改革,但遗留很多问题?

目前,国企在理论上讲,员工与企业只是合同关系,但实际并非如此;

新的关系,和过去的关系相比,似乎只有形式和法律上的区别;

许多国企依然难以处置员工的退出;

许多国企仍然难以淘汰不适合员工——死,也要一起死;

案例:黄埔、沙A电厂,平均员工40-45岁,依然有40-50%的冗员。

当前普遍又出现了一些新的劳动关系和身份问题?如何处理?

“正式”合同工——不合规,企业自己给自己上的套;

“编制内”合同工——不合规,企业自己给自己上的套;

租赁工、派遣工——新事物,可探讨,有弊端,用工歧视;

无固定期限合同工——员工并不认为有差异;

有期限的合同工——员工并不认为有差异;

新的终生制——部分是国家政策问题,部分是企业问题。

如何建立企业员工退出机制?

退出,不仅仅是指退出企业;

如果建立不起干部员工退出机制,企业不可能有活力;

要有制度、规则、有标准;

退出不是目的,而是激励员工,更好地管理员工、鞭策业绩不良、工作无所用心的员工;

不能简单地淘汰,要采取现代“淘汰”方法——介绍粤电集团改革涉及的相关方法——不提倡简单的“末尾淘汰法”;

退出方式举例:下岗、换岗、轮岗、降级、降岗、辞退、劝退、开除、终止试用、不再续签合同、买断工龄等。

第五部分:如何深化分配制度改革

1、为什么这个问题无法回避?

企业是经济组织,其终极目标就是赚钱;

企业管理的改革,三大内容:如何价值创造、价值评价、价值分配;

企业改革,终极问题就是利益如何分配的问题

2. 主要解决什么问题?

分配原则——依据什么分配?

分配规则——如何多劳多得?

核心问题——平均主义、能升不能降或能升难降;

分配管理——如何发挥分配的牵引与管理作用;

重点运作——价值评估和价值分配。

3. 常见问题?

一般只与职务、学历、工龄挂钩;

做好做坏一个样;

可升不可降或能升难降;

能力弱的可能收入多于能力强的;

工作多的可能收入少于工作少的;

工作优秀的可能收入少于工作差的;

倾斜方向有问题——未能向一线倾斜;

这种分配制度养闲人、养懒人;使先进变不思进取,勤快人变懒人;

使无能力的人不想走、有能力的人想离开;

“官本位体制”——只要当了官,才有相应的身份、收入与地位。

4. 如何真正打破平均主义、大锅饭?

首先,企业要有反对平均主义的价值导向;

其次,企业要有心理准备,一个长期有平均分配思潮的企业,开始极不习惯;

建立按劳、按贡献分配的机制;

分配要与市场接轨、与职位关联、与员工能力挂钩、与员工工资业绩与表现挂钩。

5. 如何利用薪酬分配的改革,打通职业发展通道?

建立宽带薪酬体系;

建立与打通多通道职业发展路径;

建设高度职业化的员工队伍;

牵引员工,走职业发展的通道,改变国企“官本位”体制。

6. 如何解决“一岗一薪”的问题 ?

同岗同酬——;

同岗又不同酬——;

是薪酬具有弹性——;

7. 如何建立高激励性薪酬?

PCPC高激励性薪酬模式的基本建设思路——被许多国企青睐;

8.收入与职位挂钩(思考:为什么许多企业为什么难以将员工收入与职位科学有效地挂钩?)

双方在合同中明确约定,企业有权利依据企业工作要求和员工个人任职能力情况,对其工作岗位可以进行调整;

双方在合同中明确约定,企业有权利依据员工调整后的岗位,调整工资;

员工有权利不接受企业的岗变薪变的规定,不接受招聘;

员工有权利在岗位变化后,提出离职,无需对企业进行赔偿;

企业要有员工任职能力标准;

双方的权益均等平衡。

9. 收入与员工工作绩效挂钩

双方在合同中明确约定,企业有权利依据企业员工个人绩效情况,对其工资可以进行调整;

双方在合同中明确约定,企业有权利依据员工绩效考核成绩,对其绩效工资进行调整;

员工有权利不接受企业的绩效考核的规定,不接受招聘;

企业要建立绩效考核机制,实行广泛的绩效考核,而非只针对少数人的绩效考核,并有明确的绩效考核标准;

双方的权益均等平衡。

10、收入与能力挂钩

双方在合同中明确约定,企业有权利依据企业员工个人任职能力情况,对其工资可以进行调整;

双方在合同中明确约定,企业有权利依据员工任职能力情况或任职能力认证情况,对其工资进行调整;

员工有权利不接受企业的任职能力管理的规定,不接受招聘;

企业要建立任职能力评估或认证机制,实行广泛的任职能力管理和评估,而非只针对少数人的任职能力评估,并有明确的任职能力标准;

双方的权益均等平衡。

11、员工收入能升能降涉及社会和政治问题

法律纠纷不断增加——需要有法律意识、合同意识;

合同中要有明确的规定能够调整工资;

内部政策,涉及需要通过职代会和工会;

要法制化、制度化、规范化

(完)

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