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——编者按


 

五指攥成一个拳头,员工激励才给力

以领导力著称的通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇,在任上每天至少花一半的时间处理员工问题。他有一个大笔记本,上面画满图表,反映了各个部门每个关键员工的情况。

领导者的一项重要工作是激励员工。哈佛大学教授约翰·科特认为,激励和鼓舞员工,是满足他们非常基本而又常被忽视的人类需求—成就感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要,从而在他们身上激发出极大的能量。

奖励不起激励作用,原因在于它和业绩脱钩

薪酬奖励是很多管理者常用的激励措施,然而有时奖励并没有起到激励作用。例如,某公司大幅度提高了管理层的工资。但是工资发放后,只有极少数人表示满意,管理层的工作积极性也没有因此提高。

“对表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分,而金钱和精神鼓励应该兼顾。”杰克·韦尔奇说。员工的心理需要和财务需求同样重要,仅仅让员工知道你很重视他们的工作是不够的,还需要告诉他们为什么重视。领导力导师彼得·布里格曼(Peter Bregman)认为,没有任何有意义的反馈、称赞或者支持性的沟通,员工的失落感将超过他所得到的东西。在给予金钱奖励的同时,要对他们提出表扬,而且表扬要“个性化、具体、明确而且由衷”。

为员工提供更多福利或者加薪,如果没有和业绩联系起来,只能让员工对自己任职的公司产生良好的感觉,留住他们。心理学家盖里·维克斯兰德(Gary Vikesland)指出,和业绩挂钩的薪酬奖励才能真正起到激励员工的作用。

最能激发员工的不是薪水,而是成就感

出乎大多数人意料的是,激励员工的因素中,薪水并不是最行之有效的。管理大师赫茨伯格发现,真正的激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任和晋升。这五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力,也是领导者应该追求的。

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(AdamGrant)对电话服务中心的员工做了一系列研究和试验,从中得出一个结论:如果员工知道自己的工作能够给他人带来意义,那么工作成效就要高得多。负责募集捐款的电话服务中心的员工,在和捐款受益人短暂会面后,打电话的时间增加一倍以上,吸引的捐助款从每周平均185.94 美元,飙涨到503.22 美元。

格兰特认为,单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响,就有助于激发他们的积极性。和受益人的接触,哪怕是非常表面化的短暂接触,也能够让员工认识到工作的重要性,强化责任感和成就感,激励他们提升工作绩效。

管理者要善于发掘真正的激励因素,并且在内部进行有效的改革,让员工感到备受激励。维克斯兰德建议管理者使用一些技巧,充分调动员工自我激励的本能。比如尝试给员工的单调工作添加些乐趣和花样;在公司提倡并鼓励责任感和带头精神;鼓励员工之间的互动和协作;为所有员工建立目标,安排挑战性任务。

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