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——编者按


 

企业人力资源管理中的薪酬理论

报酬理论和薪酬设计是企业人力资源管理实践中经常涉及的问题,如何根据报酬理论结合企业实际人力资源战略和市场竞争状况,设计出合理可行,对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬结构是企业组织需要认真解决的重要课题。本文研究如何运用薪资调查、工作评价、薪酬等级设计和薪酬幅度设计等管理工具实现企业人力资源管理战略目标。

一、 报酬的概念及其重要性

1、 报酬的概念 报酬(compensation)是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳,分为经济报酬和非经济报酬。经济报酬(financial compensation)又分为直接经济报酬和间接经济报酬。所有这些酬劳构成了总的报酬结构,其中经济报酬因其显现性和较强的激励作用成为人力资源管理实践和理论研究中关注的重点。

2、 经济报酬的重要性 一是从雇主的角度看,薪酬具有重要意义,也是重要的成本项目。薪酬成本在不同的行业及同一行业内部所占比列会有所不同,规模较大的服务业企业人力成本比例一般会大于较小规模的制造业企业。 二是企业不同的薪酬制度会吸引来具有不同人格特点和不同价值观的人,从而影响企业劳动力队伍的性质和构成。那些将薪酬与个人绩效联系起来的企业特别能够吸引奉行个人主义的雇员,而那些更为重视团对报酬的企业更有可能吸引来奉行团队主义的雇员。因此薪酬方案的设计需要与企业的经营战略和人力资源战略仔细地进行协调。

二、 薪酬决策 薪酬决策活动可划分为两个主要的领域:薪酬结构和个人薪酬,其中个人薪酬是企业在人力资源管理实践过程中结合企业实际和一般人力资源报酬理论进行的具体操作。本文主要介绍薪酬结构的相关理论。 薪酬结构(pay structure)同时包括薪酬水平和工作结构两个方面的问题。

1、 薪酬水平 薪酬水平(pay level)指一家企业中所有工作(或职位)的平均薪酬(包括工资、奖金和津贴)。

(1) 产品市场的竞争(product-market competition)。 一家企业必须能够在产品市场上进行有效的竞争。换言之,它必须以能够为自己的投资带来充分的回报数量和价格,把自己的产品和服务推销出去,这就涉及到产品成本比较的问题。如果劳动力成本在A公司和B公司的收益中都占30%的比重,但是A公司的劳动力成本却要比B公司的劳动力成本高出20%,那么我们将会看到,A公司的产品价格会比B公司的产品价格高出6%(=0.3x0.2)。这种情况发展到某一点之后,A公司较高的产品价格必然会导致一部分业务被产品价格较低的竞争对手(例如B公司)抢去。比如,一项研究发现,在20世纪90年代初期,福特公司生产一辆小轿车所需要支付的薪酬福利成本大约是1700美元,克莱斯勒公司需要支付的是1800美元,而通用公司则需要支付2400美元,这样,如果这三大汽车公司在其他方面的成本都一样,那么通用汽车公司不得不以高出福特公司和克莱斯勒公司600-700美元的价格来销售一辆质量相同的汽车。 因此,产品市场的竞争(product-market competition)明确了薪酬的上限。也就是说,当产品需求是富有弹性的时候,这个上限的紧缩性程度会变得更高。虽然说成本仅仅是竞争力影响因素中的一部分(比如说,生产率也同样十分重要),但高额成本还是有可能会导致企业的某些业务的流失。当企业无法找到自己的生产率与其他企业的生产率之间存在差异的明确证据的时候,就需要对成本进行严密监督了。

(2) 劳动力市场的竞争(labor-market competition)。 另一个重要的竞争性市场挑战是劳动力市场的竞争。例如一家计算机制造商支付给一位刚毕业的电子工程专业职工的工资水平与其他计算机制造商相同,但是如果汽车制造商和劳动力市场上的其他竞争者给这类劳动者所提供的工资水平每年要高出5000美元,那么这家计算机公司中有如下一些规律:

一是高薪酬。通常,较高工资水平的公司比同行中工资水平较低的公司能够吸引较多、较好的合格求职者。

二是现行薪酬率(marketing rate or going rate)是大多数雇主在某一特定的领域或行业中同种工作提供的平均薪酬水平。很多组织采取按现行的薪酬水平进行支付的政策。这种组织的管理人员认为,企业不必通过提高其薪酬水平就能雇佣到合格人员,而且还能保持公司的竞争性。采用这种策略的雇主可能忽视了雇佣更加熟练员工的可能性。

三是薪酬水平跟随者(pay followers)公司选择低于现行薪酬率的原因可能是财务状况恶化或者认为不需要高水平的员工。按照这一方针经营的企业经常会遇到一些困难,除了只能雇佣缺乏效率的员工外,还会出现一个较高的空缺率,因为称职的员工会离开该组织加入到工资水平较高的其他组织中去。同样重要的是,当不胜任或者不能令人满意的员工与客户打交道的时候,他们可能不会提供管理者所要求的顾客服务。如果管理者对员工不好,那么其客户或许会遭刁难。在当今全球竞争激烈的情况下,这对企业的声誉和形象无疑会带来巨大的损害和灾难。

上述三种策略的选择所基于的前提就是对市场薪酬的了解,因此市场薪资调查是企业薪酬决策必需的管理决策工具。在进行薪资调查之前,首先需要回答一下几个方面的重要问题:

一是薪资调查主要应当包括的范围。从理想的情况看,应当包括企业在劳动力市场和产品市场上的关键竞争对手。

二是薪资调查应当包括的工作。由于薪资调查通常只是针对一组被抽样出来的工作样本进行,因此在选择调查工作样本的时候一定要使得这些工作样本在层次、职能领域以及所处的产品市场等方面具有一定的代表性。

三是如果要进行多次薪资调查,如何把每次调查所获得的薪资数据赋予不同的权重从而把它们合并在一起。由于不同的薪资调查常常是专门针对某些特定类型的雇员群体(劳动力市场)或产品市场的,因此企业可能常常不得不将多种工资率进行加权合并到一起确定何种权重。在决定如何将多次薪资调查结果合并在一起的时候,有几个因素需要被考虑到。

当以下几种情况出现的时候,着眼于劳动力成本的产品市场比较应当赋予更大的权重: 劳动力成本在总成本中所占比例较大; 产品需求富有弹性(即产品需求随着产品价格的变动而出现变动); 劳动力供给缺乏弹性(劳动力市场供过于求的现象常常出现); 劳动力所具有的技能专门适用于特定的产品市场(并且这种情况会继续保持下去)。 与此相反,当以下情况出现时,劳动力市场会显得更重要: 吸引和留住高质量雇员十分困难; 招募离职代替者的成本(管理费用、工作中断等造成的损失)非常高。 而对于非关键性工作就不能通过市场薪资调查来对它们直接进行价值评判或价值对比,在设计薪酬过程中,非关键性工作往往需要被区别对待。

2、 工作结构

工作结构(job structure)是指一家企业中的各类工作之间的相对薪酬水平,以分别处于不同企业中的同样两种工作为例来加以说明。在企业1中,工作A和工作B的年平均薪酬分别是4万元和6万元。而在企业2中,它们的年平均工资分别是4.5万元和5.5万元。这里企业1与企业2的工资水平是相同的(都是5万元),但它们的工作结构(即相对工资率)却是不同的。 尽管通过薪资调查所进行的外部比较非常重要,但是雇员们也通过内部比较来评价他们的薪酬状况。举例来说,一位市场营销部的副总裁可能会期望得到与一位信息系统的副总裁大致相当的薪酬收入,因为他们在企业中处在相同的级别上,所承担的责任大小程度比较相似。工作结构被定义为对这些类型的内部比较而确定下来的企业中各种不同工作之间的相对价值。

工作评价(job evaluation)是衡量某种工作的价值的典型方法,是工作结构分析的重要管理工具。对工作进行评价的方法多种多样,应用最广的是要素计点法,这种方法能够对每一种报酬要素分别赋予一个不同的工作评价点值。 要素计点法:在给每一种工作所包含的各种报酬要素分别赋值以后,工作评价者常常还要使用权重分配方案来说明每一种报酬要素对企业的不同重要程度(主要是根据企业内部)。 权重可以通过两种途径产生出来。 第一种途径是预先就设定好一个权重方案,即根据专家对每一种报酬要素的重要性程度来分配权重。 第二种途径是根据每一种报酬要素在劳动力市场上的薪资决定方面所显示出来的重要性这样一种经验性方法来确定分配的权重。如一个被运用于三种工作的三要素工作评价系统(表1)

需要注意的是,这些工作在工作经验、受教育程度要求方面是各不相同的。将每一种工作中所包含的这三种报酬要素所获得的点数加总(简单起见,所提及的三种报酬要素都有一种相同的先验性权重,就是说每一种报酬要素所获得的评价要素和所获得额的分数可以被简单相加),就可以对这三种工作在企业内部的相对价值作出评价。从某种意义上说,计算机程序员这种工作的价值比计算机操作员这种工作的价值要高41%(155/110-1),而系统分析员这种工作的价值则比计算机操作员这种工作的价值高91%(210/110-1)。无论每一种工作的薪酬被选定在何种水平上(这取决于企业所选定的工资基准和企业的竞争战略),我们都可以看到,每一种工作的薪酬之间的差距总会接近上述比例。综合前面所述,可得下面的表格:

企业在构建一套完整的薪酬结构是必须综合考虑外部比较和内部比较因素,但通过外部薪酬调查所获得的工作价值和通过内部工作评价所得到的工作价值之间很可能会出现差异,所以企业必须根据对内部比较数据和外部比较数据的偏好程度在两者之间仔细加以平衡。 薪资等级设计和薪资幅度设计是企业用于平衡两者的重要工具。

薪资等级(pay grades)是企业根据工作的评价点数范围将工作划分为为数不多的工资等级,因为对于组织来说,评价15个薪资等级比评价200个不同的工作要方面的多。这种方法类似于学校里的成绩分类一样简单,例如将90-100分归为A级,80-89分归为B级等等。 如表所示某企业根据工作的评价点数范围将薪资等级设为5级,每一等级对应相应的评价点数范围,每一等级的薪资幅度变化存在一定趋势,即随着等级的上升幅度逐渐增大,第一级的幅度为2610-1740=870元,第二级为3971-2648=1323元…第五级为8056-5370=2686元。道理很简单:增长200元对于处于较低薪资等级每月只挣1000元的档案管理人员(20%的增长率)的激励效果明显大于处于较高薪资等级每月挣4000元的高级会计(只有5%的增长率),因此只有加大较高等级的增长幅度才能获得同样的激励效果。

三、 结论 本文主要通过对报酬理论的介绍,指出经济报酬的重要性。在薪酬决策时需要运用市场薪资调查管理工具和工作评价管理工具,关注组织外部薪酬水平和组织内部工作结构。对于外部比较价值和内部比较价值存在的差异,组织可以运用薪资等级和薪资幅度设计进行平衡和协调。

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