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说明:本文是中粤能源公司自己在对绩效管理项目回顾的基础上写的一篇论文,用于申请管理奖项,反应了中粤能源公司绩效管理的主要思想、理念和精髓。 通过本文可以理解金方策公司是如何帮助中粤能源公司做绩效管理体系建设和绩效管理。

——编者按


 

第三个方面:重建绩效考核标准体系 我们在如何建设绩效考核标准方向花的精力和时间最多,我们做过至少三次大的“推倒”重要的重建工作。这个过程是我们逐步加深对绩效考核认识的过程,是我们逐步认识考核标准特性的过程,是我们逐步认识考核标准与行业特征、部门与职位工作特征、企业文化特征的过程,也是我们提交到考核标准的有效性、科学性和可操作性的一个过程。这个过程大约可分三个阶段:

第一阶段:随机引进阶段。
在这个阶段,我们从其他单位、兄弟单位和书本上引进了一些绩效考核标准模式、模板,也直接引进过一些考核标准,这些标准主要是“KPI”模式。其中一些考核标准是运用“平衡计分卡”的工具设计提炼的。我们使用这些标准后,发现一些问题,例如: 1、一些考核标准与我们企业、部门或职位的情况不合; 2、一些考核标准“太通用”,用于任务部门与职位均可,不具有牵引作用,与部门和职位的工作或指责无关联; 3、许多考核指标没有价值,难以判断机关部门和职位的业绩状况; 4、起不到推动工作和改进工作的目标; 5、只能进行一些“机械”的考核,最终导致为考核而考核。 我们认为,上述问题是出在设计工具和设计方法上,一方面可能没有理解和用好设计工具(如平衡计分卡),另一方面可能是设计工具与方法上本身具有局限性(如当时的一些考核标准的模板就设计不合理),但根本的问题是我们对绩效考核及其考核标准的认识有缺陷、不到位。 第一个阶段是我们的探索阶段。

第二阶段:自我建设阶段。
我们认识到,必须根据中粤能源的实际、系统、自主的建设绩效考核标准,我们利用近五个月时间,根据集团的绩效要求,根据部门的职能职责,根据每个职位工作与责任,系统的设计绩效考核标准体系。 这次,我们分析了各种设计方法与工具,将平衡计分卡法、职责法、流程法等方法融合一体,并根据不同层次、不同部门的特点,分别采取不同的设计方法。同时,我们开发了各种考核标准模式,如:KPI模式、日清月核模式、工作量模式、综合模式等,以适应不同工作特征的部门与职位。 这次建立的考核标准,贴近了企业、贴近了部门与员工的工作与职责。而且,由于全员参与设计,使大家都能较好的理解与接受。

第三阶段:优化阶段。
我们自主设计的考核标准运行了一年后,我们进行了一次全面的回顾与总结,分析审视考核标准的优劣,并在干部员工中收集意见。 我们感到,现在中粤能源的干部与员工充分理解了考核标准,大家提出了许多宝贵建议,特别是在领导班子上,依据陈总经理的提议和咨询公司的建议大胆的创新,依据发电企业的特点,设计一种“系统”、“充分量化”、“易操作”、“易理解”、“奖罚分明”的考核标准模式,它吸取了“KPI”的思路,溶入了“平衡计分卡”的思想,具有“日清月核标准模式”特征,以关键行为与事件为核心,以业务与管理流程、管理标准和工作职责为依据,形成了一套崭新的绩效考核标准体系。 这套体系是群策群力的结晶,不仅有外部咨询公司的智慧,而且所有部门中的许多员工参与了设计、讨论和优化完善工作。 这次优化完善工作,历时四个月,实际上是又一次再造工程。其特点是充分体现了发电企业的行业特征,操作极为便利,员工乐于接受。

 

 

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