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编者按:最近由金方策为沙角A电厂所做人力资源管理咨询项目已经结束,沙角A电厂决定用此项目成果参与申报全国电力行业管理现代化创新奖,以下摘录部分申报材料的内容。这份材料反应了沙角A电厂对金方策咨询公司的评价,反应了金方策咨询项目的成果与成绩,现摘录出来以便于让客户更加了解金方策咨询项目的方法和思路。

下面文章是沙角A电厂的全国电力行业管理现代化创新成果的申报材料,我们基本是原稿刊登,微做润色和修改,以保持客观性和真实性。


优化再造流程体系,提升企业管理能力

            ——沙A电厂流程管理研究及实践

项目概况

一、背    景

沙角A电厂于1978年开始选址兴建,1987年4月首台机组发电,1993年7月全部建成投产。全厂共有五台燃煤发电机组,总装机容量1230MW(210MW×3+300MW×2),隶属于广东省粤电集团有限公司,是上市公司广东电力发展股份有限公司(股票简称“粤电力”)的全资企业。

沙角A电厂曾经有过辉煌的历史,在全国电力系统享有很高的知名度,但经过20多年的积淀,人员多、机组老、负担重,加之长期以来受计划经济体制和国有体制的传统影响,使企业的部分管理机制——特别是流程管理机制不加强,管理流程存在比较突出的流程长、环节多、运作效率较低等弊端,已成为提升企业竞争力、业绩和管理效率的瓶颈,影响了企业的健康发展。

随着国际、国内煤价的大幅、持续攀升,“计划电,市场煤”矛盾进一步突出,发电企业大面积亏损,发电企业已经到了生死存亡的边缘;提升内部管理绩效和降低内部运营成本,强化内部管控——特别是建立科学、高效的管理理念和流程体系,是沙角A电厂目前健康持续发展的迫切要求。

2010年初,沙角A电厂领导层面对新的竞争形势,提出了“构建最具活力,最具竞争力的和谐发电企业”的战略构想,为推动沙A发电厂追求卓越、再铸辉煌,制定了强化内部管理的提升规划,并专门立项全面优化再造管理流程体系。

之所以选择从“优化再造流程”入手,根本原因是流程决定组织、定编定岗、责权定位、绩效考核标准,流程还会严重影响工作效率、工作节奏和工作的有效性程度,我们认为它是许多管理工作的基础,也是解决许多问题的基础。

二、项目调研诊断

(一)调研

5月,沙角A电厂与深圳金方策集团的咨询专家一起,对电厂管理现状——重点对所有管理流程和制度进行调研诊断。经过大量的调研访谈、调查问卷、一线员工座谈会、资料分析、现场观察,充分了解企业管理流程的现状和影响管理流程顺畅的症结。调研结果显示,企业日常管理流程242个,其中超过半数的流程需要优化或再造;流程运行及其管理的主要问题归结如下:

1、部分员工的流程管理意识比较薄弱

企业在流程管理方面投入相对较少,流程管理的教育培训很少,流程的优化完善工作缺乏计划,不按流程工作的现象时有发生,有不少的人员把流程管理当做形式或走过场,更多的人员在工作种是对领导负责而不是对流程负责。

2、流程管理机制不健全

主要表现为:制度不完善,缺乏明确具体的管理规定;责任不完善,相关责任部门和责任职位的责权、要求不够明确具体;流程管理没有真正成为企业的日常管理行为,处于随机管理状态;只有38%的员工认为已经建立了良好的流程管理系统。

3、企业内部管理流程层级过多,环节过多

例如:生产物资和工程项目管理相关流程周期长、层级多、环节繁琐:以招标物

资采购流程为例,平均每个流程到审批完毕总耗时为62个工作日——三个月时

间,仅审核审批就占用46天时间;有92%的人认为会出现重复工作而造成效率

下降。

4、“串行”审核/批,耽误时间,缺乏控制

几乎所有的审批流程采用“串行”审批,延长了审批时间;若审批过程中,如果某个(或几个)审核审批人因故不能及时审核/批,可能会导致审核/批时间无限延长,因此审核/批时间处于不可控的随机状态;只有16%的人认为流程是顺畅的。

5、部分审核/批人,与所审核/批内容不关联,流于形式

很多流程的部分审核/批人,与审核/批的内容没有关系或管理不密切,因此,有些审核/批人实际是在不知情的情况下在进行着审核审批工作,这也会造成最后决策层无法真实了解审批环节中各审核/批人的真实意见和建议,从而导致有些审核/批工作流于形式,也会使一些工作的风险难以有效规避。

6、“手工”操作,效率低下,人工把控

大部分管理流程的管理及其审核/批,还使用手工操作,纸质运行,效率低,易丢失,难保管;只有10%的人认为办事效率很高。

7、现有部分流程文件存在较多缺陷,主要是:

Ø 缺乏统一规划、零散;

Ø 版本多样,形式不统一,未分类分级;

Ø 流程文件粗放,难以有效指导工作;

Ø 流程不严谨,描述有错误,或描述不清;

Ø 有些流程文件与实际工作不一致。

8、影响到其他相关管理工作

流程是许多管理工作的基础,由于流程体系及其管理的不足,影响到很多相关工作,例如:使部分部门责权、分工、工作接口不清晰、不明确,一些职位的工作定位长期处于“经验”、“随机”状态,各职位的工作标准粗放、缺乏指导作用,绩效考核标准——特别是职位的考核标准体系难以建立,整个企业的绩效管理尚未全面铺开。

(二)问题分析

上述问题对沙A电厂产生了一系列的不良影响:

1、 企业办事效率较低;

2、 部分部门和员工工作互相推诿,责任意识下降;

3、 流程文件与相关工作两张皮——不匹配,失去指导作用;

4、 流程长期得不到优化,员工对问题已习以为常;

5、 有些员工工作疲沓,工作积极性不高,工作缺乏激情;

6、 由于流程管理不完善,使部门与职位的责权定位、工作标准建设、绩效管理的已经滞后;

部分管理工作的僵化和滞后,已经影响、制约了沙A的进步发展。

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